link
You are not allowed to view links.
Register or
LoginSTRATEGIJA, TRŽIŠTE I PROPAST: Analiza uzroka sloma Jugolinije / Croatia Line
Akademski pregled iz pomorske povijesti i poslovne strategije
Ovaj tekst nije nastao u knjižnici niti iz arhivskih kutija. Nastao je iz sjećanja – iz godina provedenih na palubama i u uredima jedne kompanije koja je, u svom vremenu, bila daleko više od pukog brodara. Jugolinija je bila projekt, ambicija i, za mnoge od nas koji smo u njoj proveli radni vijek, nešto što se teško opisuje jednom riječju. Možda najlakše: dom.
Zaposlio sam se u kasnim sedamdesetim godinama, u trenutku koji danas, s odmakom, prepoznajem kao vrhunac. Brodovi su odlazili i dolazili, linije su se protezale do svih pet kontinenata, a u zraku riječke luke lebdjela je ona posebna mješavina katrana, morske soli i uvjerenja da smo dio nečega važnog. Informatika je tih godina tek tiho kucala na vrata – prve terminale, prve baze podataka, prve naznake da se način na koji upravljamo flotom i planiramo linije počinje mijenjati dublje nego što smo tada razumjeli. Bio sam svjedok tog praga: između starog i novog, između intuicije iskusnog brodara i logike koja polako ulazi u ekrane.
"Pisanje ovog teksta nije bila laka odluka. Dugo sam se pitao ima li smisla – i pravo – jednom sudioniku pokušati opisati ono što je vidio samo vlastitim očima, s jednog mjesta, u jednom dijelu složene cjeline. Na kraju sam zaključio da upravo to daje vrijednost ovakvom svjedočanstvu: ne pretendira na sveobuhvatnost, već nudi ono što nijedan arhiv ne može pohraniti – iskustvo iznutra, s razumijevanjem okolnosti koje su se doista živjele, a ne samo analizirale.
Namjera mi nije izazvati polemiku. Bilo je previše erupacija – optužbi, obrana, međusobnih prozivanja – i sve su one, ma koliko bile razumljive, zaklanjale ono bitno. Iza propasti jedne kompanije stoje odluke, propusti, okolnosti i, da, i nečija krivnja – ali stoje i tisuće radnih životā koji zaslužuju biti zabilježeni s dostojanstvom, a ne samo kao kolateralna šteta neke analize. Ovaj tekst pokušava biti pošten prema svima: prema onima koji su kompaniju gradili, prema onima koji su je vodili u teškim vremenima i prema onima koji su je, zbog razloga koji su katkad bili izvan njihove kontrole, dočekali na kraju.
Naraštajima koji dolaze – studentima pomorske ekonomije, mlađim menadžerima, povjesničarima, ali i svima koji će jednog dana voditi neku instituciju – mogu ponuditi jednu jedinu, jednostavnu poruku: promjena ne dolazi najavljujući se. Dolazi tiho, mijenja tlo pod nogama dok mi raspravljamo o površini, i najčešće prepoznajemo njezin opseg tek kad je kasno za lagodan odgovor. Jugolinija nije propala jer je bila loša kompanija. Propala je, između ostaloga, jer smo previše dugo vjerovali da je ono što je funkcioniralo jučer dovoljna garancija za sutra.
Predajem ovo svjedočanstvo bez iluzija o vlastitoj nepogrješivosti i bez ambicije da budem posljednja riječ. Nadam se samo da će nekome od onih koji dolaze iza nas ovaj zapis biti koristan – ne kao presuda, već kao karta jednog terena kroz koji su drugi već prošli, s napomenom gdje su bile zamke.
Ovaj rad analizira propast Jugolinije – najvećeg linijskog brodara u bivšoj Jugoslaviji i jednog od istaknutijih linijskih brodara Mediterana u svom vrhuncu – i njezine pravne nasljednice Croatia Line, s naglaskom na strateške, tržišne i institucionalne uzroke tog sloma. Umjesto kronološkog pregleda, rad primjenjuje analitički okvir koji obuhvaća: (1) globalnu transformaciju pomorske industrije uzrokovanu kontejnerizacijom od 1960-ih nadalje; (2) strukturnu ovisnost Jugolinije o politički motiviranom teretnom prometu unutar Pokreta nesvrstanih; (3) institucionalne slabosti samoupravnog modela upravljanja; te (4) razorni utjecaj tranzicijskog kaosa i rasprodaje flote u prvoj polovici 1990-ih. Zaključuje se da propast nije bila neizbježna, već je bila rezultat kumulacije strateških propusta, kasnih adaptacija i ekstremnog geopolitičkog šoka, koji zajedno objašnjavaju slom nekad moćne kompanije.
Jedna kompanija, jedna epoha
U Rijeci je 20. siječnja 1947. godine odlukom Vlade Federativne Narodne Republike Jugoslavije osnovana Jugoslavenska linijska plovidba – institucija koja će desetljećima biti ne samo gospodarski stup, već i simbol međunarodne afirmacije socijalističke Jugoslavije. Pod imenom Jugolinija, ta je kompanija dostigla vrhunac 1978. godine s flotom od 75 brodova, više od 4.100 zaposlenih i mrežom linija koje su spajale Rijeku s lukama svih pet kontinenata. Jedno je vrijeme bila treća najveća linijska kompanija u svijetu.
Upravo taj simbolički i ekonomski značaj čini njenu propast posebno poučnim predmetom analize. Croatia Line – nasljednica Jugolinije nastala preimenovanjem 1992. – formalno je otišla u stečaj 2007., a postupak je okončan 2014. Zadnji je brod završio u rezalištu već 2003., a brod koji je kao posljednji otegnut u rezalište simbolično se zvao 'Hrvatska'.
Ono što se obično opisuje kao 'propast izazvana ratom i tranzicijom' zapravo je dugotrajniji, slojevitiji proces. Ovaj rad tvrdi da je propast bila rezultat međudjelovanja barem četiriju strukturnih sila: globalne tržišne revolucije (kontejnerizacija), geopolitičke ovisnosti (Pokret nesvrstanih), institucionalnih slabosti (samoupravni model) i tranzicijskog šoka (rasprodaja flote radi oružja). Svaka od tih sila bila je sama po sebi upravljiva; njihova kombinacija bila je fatalna.
2. Rast i zlatno doba (1947.–1979.)
2.1. Institucionalni okvir nastanka
Jugolinija je nastala u posebnom historijskom trenutku: neposredno poslije Drugog svjetskog rata, u kontekstu socijalističke izgradnje i s flotom od 12 uglavnom ratom oštećenih brodova prosječne starosti oko trideset godina. Prvih dvadesetak godina karakterizira spori, ali dosljedni rast – uvođenje novih brodova, proširenje linija, pripajanje Kvarnerske plovidbe 1963., pa sve do transformacije u ozbiljnog globalnog aktera.
Važno je razumjeti institucionalni okvir: Jugolinija je djelovala unutar jugoslavenskog sustava radničkog samoupravljanja, koji je formalno davao kontrolu radničkim vijećima, ali je u praksi strateške odluke uvijek donosila kombinacija stručnog menadžmenta i političkih instanci. To će se pokazati kao jedan od dugoročnih strukturnih problema.
2.2. Ekspanzija i tržišna pozicija
Između 1963. i 1979. Jugolinija doživljava ubrzani rast: tonaža flote raste od 50 do 70 posto po desetljeću. Do 1976. kompanija raspolaže s 69 brodova, ukupne nosivosti od 737.223 tona, s prosječnom starosti flote od svega 11,7 godina – respektabilnim podatkom za to vrijeme. Deset stalnih linija pokriva sve ključne svjetske pravce: Jadran–Sjeverna Europa, Jadran–Sjeverna Amerika, Jadran–Meksički zaljev, Jadran–zapadna obala Južne Amerike, Jadran–Bliski istok, Jadran–Irak i Iran, Jadran–Bengalski zaljev, Jadran–Kina, Jadran–Japan.
U New Yorku je Jugolinija imala vlastiti vez – rijedak privilegij koji ilustrira koliko je ozbiljno bila pozicionirana na globalnom tržištu. Njezini su pomorci uživali izvrsnu reputaciju, a kompanija je bila dovoljno moćna da diktira uvjete na pojedinim linijama. Po svim vanjskim pokazateljima, Jugolinija je bila uspješna globalna kompanija.
3. Tržišna revolucija: Kontejnerizacija i propast generalnog tereta
3.1. Opseg promjene
Kontejnerizacija je bila jedna od najvećih transformacija u povijesti globalne logistike. Malcolm McLean pokrenuo je prvu kontejnersku plovidbu 1956. godine, a do kraja 1960-ih kontejnerski transport dominirao je na ključnim transpacifičkim i transatlantskim pravcima. Troškovi utovara i istovara pali su s prosječno 5,86 dolara po toni sredinom 1950-ih na svega 0,16 dolara po toni – smanjenje od gotovo 97 posto.
Do 1973. američki, europski i azijski brodari prevozili su već četiri milijuna TEU-a godišnje. Do 1983. ta je brojka narasla na 12 milijuna TEU-a. Do kraja 1980-ih, više od 90 posto zemalja imalo je barem jednu kontejnersku luku. Ono što je 1966. imalo manje od jednog posto zemalja, do 1989. postalo je globalni standard. Tradicionalni 'general cargo' – rasuti teret koji se utovara i istovara komad po komad – bio je osuđen na tržišnu marginalizaciju.
3.2. Jugolinijin odgovor: Parcijalna i kasna adaptacija
Jugolinija nije ignorirala kontejnerizaciju – bila je čak prvi brodar na području bivše Jugoslavije koji je primijenio kontejnersku tehnologiju. Međutim, adaptacija je bila spora i parcijalna. Razlozi su višestruki: politički pritisak da se gradi u domaćim brodogradilištima (što je bilo društveno i politički korisno, ali ne nužno ekonomski optimalno), visoke početne troškove kontejnerske infrastrukture, te institucionalna inercija samoupravnog modela koji je otežavao brze strateške zaokrete.
Dok su vodeći globalni brodari – Maersk, Hapag-Lloyd, Sea-Land – ubrzano prelazili na specijalizirana celularna kontejnerska plovila, Jugolinija je dugo zadržavala mješovitu flotu multipurpose brodova. Ti su brodovi bili fleksibilni, ali konkurentno inferiorniji u ekonomici prijevoza standardiziranog tereta. Na linijama gdje je kontejnerizacija postala standard, Jugolinija je mogla konkurirati samo cijenom – strategija koja dugoročno nije bila održiva.
Postoji i strukturni razlog za kasnu adaptaciju: domaća brodogradilišta nisu bila tehnološki i financijski opremljena za brzu isporuku modernih kontejnerskih brodova. Ugovaranje novogradnji kod inozemne konkurencije, pak, značilo je više troškove i kraće rokove amortizacije kamate. Brodarska društva SFRJ, uključujući Jugoliniju, ugovaranjem inozemnih novogradnji nisu bila u mogućnosti dovoljno akumulirati kapital.
3.3. Strateška zamka: Kasno ulaganje u pravo tržište
Do ranih 1980-ih postalo je jasno da su ‘general cargo’ linije u permanentnom opadanju. Pravi strateški odgovor zahtijevao bi: (a) masovnu reinvesticiju u kontejnersku flotu, (b) Re pozicioniranje na linijama gdje kontejnerizacija nije potpuna, ili (c) specijalizaciju za niše (rasuti teret, tankeri, ro-ro). Jugolinija je pokušala sve tri strategije, ali nijedna nije provedena dovoljno brzo ili konzistentno da bi promijenila tržišnu dinamiku.
3.4. Strukturna prepreka: Nepripremljenost zaleđa jadranskih luka
Uz flotnu i upravljačku dimenziju, strateški odgovor Jugolinije na kontejnerizaciju bio je sputavan faktorom koji je često previđen u analizama: strukturnom nepripremljenošću kopnenog zaleđa jadranskih luka. Kontejnerizacija nije bila samo pitanje brodova – bila je to cjelovita logistička revolucija koja je zahtijevala usklađenu infrastrukturu luka (kontejnerski terminali, portalni kranovi, RoRo pristani), željezničkih kapaciteta i cestovnog sustava koji može apsorbirati i distribuirati standardizirane kontejnere u rok i po ekonomičnoj cijeni. Luka Rijeka, prirodno ishodište Jugolinijine mreže, imala je geografsku prednost – najkraći put prema Srednjoj Europi – ali nije je mogla u potpunosti iskoristiti jer je modernizacija lučke infrastrukture kasnila za globalnim tempom. Kontejnerski terminal Brajdica u Rijeci otvoren je relativno kasno, a i tada s ograničenim kapacitetom u usporedbi s konkurentskim lukama Koprom, Trstom i Hamburgom.
Dodatna strukturna prepreka bila je geopolitička: znatan dio potencijalnog zaleđa za jadranske luke – Mađarska, Čehoslovačka, Rumunjska, Bugarska – nalazio se pod sovjetskom patronacijom i bio je integriran u COMECON logistički sustav koji nije pratio zapadnu kontejnersku revoluciju. Tržišta koja bi po čistoj geografskoj logici gravitirala prema Rijeci bila su administrativno i infrastrukturno preusmjerena prema sjevernim morskim putovima (Hamburg, Rostock, Gdańsk) ili prema crnom moru. Štoviše, planske ekonomije COMECON-a same po sebi nisu bile organizirane oko standardiziranog kontejnerskog prometa: teret se i dalje kretao u rasutim, nekontejneriziranim oblicima, što je paradoksalno “štitilo” general cargo linije od trenutačnog pritiska kontejnerizacije – ali je istovremeno sprječavalo razvoj kompetencija i infrastrukture koji bi bili nužni u trenutku kada se to tržište transformira. Jugolinija je tako bila u situaciji gdje su je njezini potencijalni korisnici u zaleđu strukturno sputavali jednako kao i njezina vlastita sporost u adaptaciji.
3.3. Strateška zamka: Kasno ulaganje u pravo tržište
Do ranih 1980-ih postalo je jasno da su ‘general cargo’ linije u permanentnom opadanju. Pravi strateški odgovor zahtijevao bi: (a) masovnu reinvesticiju u kontejnersku flotu, (b) Re pozicioniranje na linijama gdje kontejnerizacija nije potpuna, ili (c) specijalizaciju za niše (rasuti teret, tankeri, ro-ro). Jugolinija je pokušala sve tri strategije, ali nijedna nije provedena dovoljno brzo ili konzistentno da bi promijenila tržišnu dinamiku.
3.4. Strukturna prepreka: Nepripremljenost zaleđa jadranskih luka
Uz flotnu i upravljačku dimenziju, strateški odgovor Jugolinije na kontejnerizaciju bio je sputavan faktorom koji je često previđen u analizama: strukturnom nepripremljenošću kopnenog zaleđa jadranskih luka. Kontejnerizacija nije bila samo pitanje brodova – bila je to cjelovita logistička revolucija koja je zahtijevala usklađenu infrastrukturu luka (kontejnerski terminali, portalni kranovi, RoRo pristani), željezničkih kapaciteta i cestovnog sustava koji može apsorbirati i distribuirati standardizirane kontejnere u rok i po ekonomičnoj cijeni. Luka Rijeka, prirodno ishodište Jugolinijine mreže, imala je geografsku prednost – najkraći put prema Srednjoj Europi – ali nije je mogla u potpunosti iskoristiti jer je modernizacija lučke infrastrukture kasnila za globalnim tempom. Kontejnerski terminal Brajdica u Rijeci otvoren je relativno kasno, a i tada s ograničenim kapacitetom u usporedbi s konkurentskim lukama Koprom, Trstom i Hamburgom.
Dodatna strukturna prepreka bila je geopolitička: znatan dio potencijalnog zaleđa za jadranske luke – Mađarska, Čehoslovačka, Rumunjska, Bugarska – nalazio se pod sovjetskom patronacijom i bio je integriran u COMECON logistički sustav koji nije pratio zapadnu kontejnersku revoluciju. Tržišta koja bi po čistoj geografskoj logici gravitirala prema Rijeci bila su administrativno i infrastrukturno preusmjerena prema sjevernim morskim putovima (Hamburg, Rostock, Gdańsk) ili prema crnom moru. Štoviše, planske ekonomije COMECON-a same po sebi nisu bile organizirane oko standardiziranog kontejnerskog prometa: teret se i dalje kretao u rasutim, nekontejneriziranim oblicima, što je paradoksalno “štitilo” general cargo linije od trenutačnog pritiska kontejnerizacije – ali je istovremeno sprječavalo razvoj kompetencija i infrastrukture koji bi bili nužni u trenutku kada se to tržište transformira. Jugolinija je tako bila u situaciji gdje su je njezini potencijalni korisnici u zaleđu strukturno sputavali jednako kao i njezina vlastita sporost u adaptaciji.
6. Tranzicijski šok: Croatia Line i rasprodaja flote
6.1. Kontekst preimenovanja i tranzicije
Četvrtog veljače 1992. Jugolinija je odlukom Radničkog savjeta preimenovana u Croatia Line d.d. Promjena nije bila samo nominalna: Hrvatska je bila nova, međunarodno tek priznata država u ratu, suočena s masivnim financijskim potrebama. Brodovi Jugolinije bili su jedna od rijetkih likvidnih imovine koje je nova država mogla brzo mobilizirati.
Još 1991., kako bi zaštitili imovinu od potencijalnih zahtjeva iz Beograda, brodovi Jugolinije su prešli pod strane zastave (Malta, St. Vincent i Grenadini), a u tim državama zastava osnovane su nove kompanije. Ovo je bila preventivna mjera, ali je ujedno zakomplicirala transparentnost poslovanja i upravljanje flotom.
6.2. Rasprodaja flote – Strateška katastrofa
Ono što se dogodi potom jest jedna od najdramatičnijih epizoda u povijesti hrvatskog gospodarstva. Po naredbi hrvatskih vlasti, flota Croatia Line rasprodana je radi prikupljanja deviza za kupovinu oružja u Domovinskom ratu. Brodovi su prodavani u uvjetima ratnog kaosa, izvan normalnih tržišnih mehanizama i, prema svjedočenjima sudionika, po cijenama daleko ispod tržišne vrijednosti.
Ovo nije bila strateška odluka o restrukturiranju – bila je to prisila. Ni jedna kompanija ne može preživjeti sistematsku rasprodaju svoje temeljne produktivne imovine. Kada je teret Domovinskog rata ublažen, Croatia Line više nije imala niti flotu niti operativnu snagu da se vrati na globalno tržište.
6.3. Uzlazna spirala dugova i nestanak tržišnih pozicija
Nesavjesnim poslovanjem i izostankom financijske potpore banaka, sredinom 1990-ih počinje lanac blokada preostalih brodova u stranim lukama zbog nagomilanih dugova. Svaka blokada značila je gubitak linije, prihoda i reputacije – elementi koji su se međusobno pojačavali. Linije koje su Jugolinija i njezini prethodnici gradili desetljećima nestajale su u roku od nekoliko godina.
Privatizacija u hrvatskoj je, u općem kontekstu, bila obilježena kroničkim zakašnjenjima i spornim metodama. Croatia Line nije bila iznimka. Proces je bio spor, nedovoljno transparentan i nije doveo do angažmana strateškog investitora koji bi imao viziju i kapital za restrukturiranje. Poduzeće je prepušteno inerciji smanjivanja dok nije prestalo biti ekonomski relevantno.
Potpuno je prestalo poslovati 1999., a Trgovački sud u Rijeci otvorio je stečajni postupak 2007. Poduzeće je formalno likvidirano 2014.
7. Analitička sinteza: Model kumulativnih propusta
7.1. Četiri sloja propasti
Propast Jugolinije/Croatia Line ne može se razumjeti kao rezultat jednog uzroka. Radi se o kumulativnom procesu koji se odvijao u četiri, međusobno isprepletena, sloja:
Sloj 1 – Tržišna transformacija (1960-e–1980-e)
Globalna kontejnerizacija eliminirala je core business Jugolinije – general cargo linije. Kompanija je adaptirala djelomično i kasno.
Sloj 2 – Geopoliticka ovisnost (1970-e–1990-e)
Oslanjanje na politički motivirane teretne tokove Pokreta nesvrstanih stvorilo je strukturnu ranjivost koja se materijalizirala promjenom globalnog poretka.
Sloj 3 – Institucionalne slabosti (cijelo poslovno trajanje)
Samoupravni model i politički utjecaj na imenovanje menadžmenta limitirali su sposobnost brze strateške adaptacije i akumulacije kapitala.
Sloj 4 – Tranzicijski sок (1991.–2002.)
Rat, rasprodaja flote, izostanak strateškog investitora i kroničan nedostatak kapital uništili su sve preostale resurse.
7.2. Kontrafaktualna perspektiva: Je li propast bila neizbježna?
Ključno analitičko pitanje nije 'zašto je Jugolinija propala', već 'je li propast bila neizbježna'. Usporedna analiza sugerira da nije bila. Brodari sličnog geopolitičkog profila – poput mediteranskih kompanija koje su se rano specijalizirale za kontejnerske ili bulk carrier operacije – preživjeli su i razvijali se. Čak i unutar bivšeg socijalističkog prostora, neke kompanije uspjele su kroz strateška partnerstva ili specijalizaciju pronaći tržišnu nišu.
Scenarij preživljavanja zahtijevao bi barem dva od sljedeća tri elementa: (1) raniju i masovniju tranziciju prema kontejnerskoj ili bulk carrier floti u 1970-ima i ranim 1980-ima; (2) razvoj tržišnih kompetencija neovisnih o geopolitičkoj potpori, napose sposobnost kompetitivnog nastupa prema zapadnim shipper-ima; ili (3) zaštitu flote od rasprodaje 1991.–1995. i angažman strateškog privatizacijskog partnera.
Nijedan od ova tri elementa nije se materijalizirao. Institucionalni kapacitet za prva dva nije bio razvijen, a treći je bio žrtva izvanrednih okolnosti rata. U tom smislu, propast jest bila vjerojatna – ali ne i neizbježna u determinističkom smislu.
7.3. Šire implikacije za pomorsku i tranzicijsku ekonomiju
Slučaj Jugolinije/Croatia Line ilustrira opću dinamiku koja se ponovila u brojnim državnim poduzećima tranzicijskih ekonomija: institucije koje su bile optimizirane za jedno geopolitičko i ekonomsko okruženje nisu se bile u stanju adaptirati dovoljno brzo kada se okruženje dramatično promijenilo. Ova 'lock-in' dinamika – gdje dosadašnji uspjeh onemogućuje adekvatnu pripremu za budućnost – teorijski je dobro opisana u literaturi o putnoj ovisnosti (path dependence), a Jugolinija je njezin gotovo školski primjer.
Posebno je poučna dimenzija geopolitičke ovisnosti: institucije koje grade svoju tržišnu poziciju na politički zaštićenim tokovima, umjesto na tržišnim kompetencijama, postaju iznimno ranjive kada politička zaštita nestane. U globalnoj brodskoj industriji, koja je bila i ostala jedna od najtransparentnije tržišno funkcionirajućih industrija na svijetu, ova je ranjivost bila smrtonosna.
8. Zaključak
Jugolinija je bila iznimno uspješna kompanija u svom zlatnom dobu – treća linijska firma u svijetu, simbol međunarodne afirmacije male socijalističke države. Njezina propast nije bila rezultat jednog šoka, već kumulacije strateških propusta, institucionalnih ograničenja i ekstremnih vanjskih šokova koji su se nataložili u roku od dvaju desetljeća.
Na analitičkoj razini, propast Jugolinije/Croatia Line može se sažeti u jednostavnoj formulaciji: kompanija je bila optimizirana za geopolitički i tržišni kontekst koji je prestao postojati.
Kontejnerizacija je promijenila tržišne temelje. Kraj Hladnog rata i raspuštanje Pokreta nesvrstanih eliminirali su geopolitičku zaštitu. Rat je pretvorio imovinu u oružje. Tranzicija nije donijela strateškog partnera.
Ono što ostaje kao trajna lekcija nije samo priča o jednoj kompaniji – to je priča o tome kako institucije moraju biti projektirane za fleksibilnost, a ne samo za efektivnost u zatečenim uvjetima. Kompanije koje su preživjele i dominirale globalnim brodarskim tržištem bile su one koje su izgradile sposobnost prilagodbe kao jezgrinu kompetenciju. Jugolinija tu sposobnost nikada nije u potpunosti razvila, a kada je postalo nužno, bilo je prekasno.
Milo Miklaušić, kap.
Home
Help
Login
Register
![[EN]](https://forum.nase-sidro.com/Themes/default/images/gtflags/us.png)
![[PL]](https://forum.nase-sidro.com/Themes/default/images/gtflags/pl.png)
![[ES]](https://forum.nase-sidro.com/Themes/default/images/gtflags/es.png)
![[PT]](https://forum.nase-sidro.com/Themes/default/images/gtflags/pt.png)
![[IT]](https://forum.nase-sidro.com/Themes/default/images/gtflags/it.png)
![[DE]](https://forum.nase-sidro.com/Themes/default/images/gtflags/de.png)
![[FR]](https://forum.nase-sidro.com/Themes/default/images/gtflags/fr.png)
![[NL]](https://forum.nase-sidro.com/Themes/default/images/gtflags/nl.png)
![[TR]](https://forum.nase-sidro.com/Themes/default/images/gtflags/tr.png)
![[SR]](https://forum.nase-sidro.com/Themes/default/images/gtflags/sr.png)
![[AR]](https://forum.nase-sidro.com/Themes/default/images/gtflags/ar.png)
![[RU]](https://forum.nase-sidro.com/Themes/default/images/gtflags/ru.png)
